مدیریت راهبردی منابع انسانی
مقدمه
مدیران در دنیای معاصر، علاوه‌بر مدیریت فعالیت‌های پیچیده درون سازمانها با چالش‌هایی مانند تغییر در متغیرهای سیاسی، اقتصادی، تکنولوژیک و اجتماعی، تغییرات در علائق، منافع و اقدامات گروه‌هایی مانند هیأت مدیره، مالکان، رقبا، عرضه‌کنندگان [مواد اولیه]، سازمانهای کارگری و سازمانهای دولتی روبرو هستند. بنابراین مدیران ناگزیر از تجزیه و تحلیل و ارزیابی نظاممند و مستمر محیط فعالیت خود و استفاده از اطلاعات به‌دست آمده از این تجزیه و تحلیلها هستند. امروزه مدیران، جهت برخورد اثربخش با چالش‌های مذکور که بر توانایی سازمان متبوع آنها در سودآوری و توسعه فعالیتها تأثیر میگذارند، فرآیند مدیریت راهبردی را مورد توجه قراردادهاند. در باور مدیران، فرآیند مدیریت راهبردی به بهینه نمودن موقعیّت شرکت در محیط رقابت کمک میکند و به مدیران توانایی پیشبینی دقیقتر تغییرات و دگرگونیها را عطا کرده، آمادگی سازمان را در مقابل رویدادهای غیر قابل انتظار درونی (شرکت) و بیرونی افزایش می‌دهد. ( پیرزو رابینسون، 1387، ص5-4.)
اهمیت و ضرورت
سازمانهای موفق امروزی تشخیص داده‌اند که برای رقابت در بازارهای جهانی، باید مدیران منابع انسانی در کلاس ( سطح بالای) جهانی داشته باشند. نتایج بسیاری از پژوهش‌ها درباره نقش و اهمیت نیروی انسانی در رشد و توسعه سازمانها و بعضا در رشد جوامع بشری،بر این نکته تأکید دارند که هیچ جـامعه‌ای تـوسعه نیافته است مگر آنکه به توسعه منابع انسانی خود پرداخته باشد.تلاش‌های بسیاری در این زمینه صورت گرفته است که از نهضت روابط انسانی آغاز شده و تا امروز ادامه دارد که بعضی از این مـوارد مـنجر بـه ایجاد روش‌ها،رویه‌ها،استانداردها و الگواهیی در جهت بهبود و تـوسعه مـنابع انـسانی شده است.بنابراین مدیران بایستی آگاه باشند که چگونه با ایـن عـامل راهـبردی برخورد کنند و استفاده هر چه مؤثرتر از این مزیت رقـابتی را بـیاموزند.در این صورت سازمان یک قدرت و نیروی رقابتی قوی کسب خواهد کرد.
تاریخچه
مفهوممدیریتراهبردیمنابعانسانیباتوسعۀهمزماندومدلدردانشکدهبازرگانیهارواردشهرتیافت. تأکیدایندومدلبرادغاممدیریتمنابعانسانیباراهبردسازمانبود . فومبرانوهمکارانشنخستیننظریۀخودرادرموردمدیریتمنابعانسانیراهبردیدرچارچوبمدلسازگارارائهنمودند(ادواردزوهمکاران،1379)همزمانباآنهامدلهارواردتوسطبیرودیگراندرهماندانشگاهارائهشد. همهاینصاحبنظرانبراهمیتتطابقوسازگاریمدیریتمنابعانسانیباراهبردسازمانیتأکیدمیکنند.بعضیازصاحبنظرانمدیریتراهبردی،منابعانسانیرابهعنوانبازدهیانتیجۀغاییتشریحمیکنند،بعضیدیگرآنرابهعنوانیکفرآیندوتعدادینیزآنراترکیبیازهردومیدانند.آلریچولیکازمدیریتراهبردیمنابعانسانیبهعنوانیکفرآیندنامبردهوآنرافرآیندیبرایارتباطاقداماتمنابعانسانیباراهبردتجاریمیدانند. واکردرسال1987،مفهوم "مدیریتمنابعانسانیاستراتژیک " راارتباطبینمدیریتاستراتژیکسازمانوفعالیتهایحوزهمنابعانسانیتعریفکردحالآنکهظهورSHRMدراوایلدهه 1980 بود؛یعنی،زمانیکهدوانا،فومبروموتیچیسدرسال1984،مقالهایپژوهشیدربارهارتباطمیاناستراتژیکسبوکارونیرویکارسازمانمنتشرکردند. ازآنزمانتاکنون،تحقیقاتزیادیدرزمینهمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیصورتگرفتهاستبرایمثالدرسال1987،تحقیقاتاسنوومیلزکهبرایطبقهبندیاستراتژیکسازمانهاانجامشد،پسازبسطوتوسعه،سیستمهایمنابعانسانیرانیزدربرگرفت . پسازآننیزطیتحقیقاتیدیگر،استراتژیهایمدیریتمنابعانسانیطراحیوپیشنهادشدندکهبااستراتژیهایرقابتیمایکلپورتر) 1980(متناسببودند.(جکسونوشولر 1987 ،رایتواسنل، 1991)
پژوهشدرزمینهمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیرامیتوانبهدودستهکلیتقسیمکرد: دستهاول،درزمینهپشتیبانیوهمراستاییعمودیSHRMبااستراتژیکلیشرکتانجامشدهاست. دستهدوم،درزمینههمراستاییافقیوظایفحوزهمدیریتمنابعانسانی،برایدستیابیهرچهبیشتربهانطباقعملکردیابعادمختلفاینحوزه،صورتگرفتهاست (رایتوشل، 1991: گراتون،هایلی - هپ،استالیزوتراس، 1991).همراستاییعمودیاستراتژیهایمنابعانسانیاغلببامدلهایاقتضاییمدیریت استراتژیکارتباطداشتهووظایفمدیریتمنابعانسانیرابهرویکردهایمدیریتاستراتژیک (مثلرویکردبازارمحوریارویکردمنبع گراارتباطمیدهد.درهمراستاییافقی،رویکردبهاینشکلاستکهوظایفحوزهمدیریتمنابعانسانیرابدونلحاظموقعیتمحیطیبهصورتمجموعهوظایفیمیبینیمکهبایستیبایکدیگردرارتباطباشندویکدیگرراپشتیبانیکنند.توجهبهایننکتهضروریاستکهسازمانهانبایدفقطبریکیازاینرویکردهایاستراتژیکارتباطاتعمودییاافقیدرزمینهمدیریتمنابعانسانیتمرکزنماید؛بلکه،بایستیآمیزهایازهردورویکردرابهکارگیرندتابهحداکثرکارآییواثربخشیممکندستیابند.
مدیریتراهـبردیمـنابعانسانی
مدیریت راهبردی منابع انسانی رویکردی است کلی و فراگیر برای مدیریت امـور کـارکنان و هـماهنگ‌کردن راهبردهای منابع انسانی با راهبرد تجاری شرکتکه به مسایل بلندمدت و مرتبط با محیط داخلی و خارجی سازمان مربوط می‌شود و خروجی آن سیاست‌هایی برای حوزه‌های منابع انسانی است(آرمسترانگ،1381).تلفیق اندیشه مـدیریت راهـبردی بـا مدیریت منابع انسانی،باعث می‌شود که به منابع انسانی به عنوان منابع راهـبردی نـگریسته شود و بنابراین ضرورت برخوردی فراتر از سایر عوامل تولید را الزامی می‌سازد و دخالت‌دادن تصمیمات مربوط به امور انـسانی را در شـکل‌گیری راهـبردهای عمده سازمان،اجتناب‌ناپذیر می‌سازد(میرسپاسی،1381). که در تعریفی اشاره دارد بهکلیهفعالیتهایمؤثربررفتارافراددربرانگیختنآنهابهطراحیواجراینیازهایاستراتژیکشرکت. شولر(١٩٩٢)آن در جهت کمک به مدیران برای مدیریت بهترسرمایه بسیار با ارزش سازمان (کارکنان) می باشد و مدیرانی که افراد با عملکرد بالا و دارای مهارت های مناسب و شایسته را جذب ،پرورش و حفظ می کنند بهتر قادر به پاسخگویی نسبت به نیازهای به روز و حساس جامعه می باشند(آرمسترانگ،2006).مدیریت منابع انسانی راهبردی شامل همه ی راهبرد های منابع انسانی است که به وسیله سازمان ها و بخش ها کسب و کار و برای اندازه گیری تاثیر این راهبردها بر عملکرد ،اتخاذ می شوند. در این زمینه موضوع ها،طراحی،اجراو مورد آزمایش قرار گرفته اند.مطلب اساسی در مدیریت راهبردی منابع انسانی این است که سازمان ها راهبرد هایی را در خصوص فعالیت های منابع انسانی اتخاذ کنند که در راستای راهبرد های سازمان است (دلری و دوتی،1996).احتمالا بهترین تعریف مدیریت راهبردی منابع انسانی تا به امروز متعلق به (شولر) می باشد که ویمعتقد است که مدیریت راهبردی منابع انسانی،فعالیت هایی است که رفتار افراد را در شکل گیری و تحقق نیازهای راهبردی سازمان تحت تاثیر قرار می دهد. همچنین تراس بیان می کند مدیریت راهبردی منابع انسانی عبارت است از مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با هدف های کوتاه مدت و بلند مدت راهبردی برای بهبود عملکرد سازمان و ایجاد فرهنگ سازمانی که به توان انعطاف پذیری و خلاقیت را تقویت کرد(تراس و همکاران،1994).
مفهوممدیریتاستراتژیکمنابعانسانی
مدیریتاستراتژیکمنابعانسانیچهارمعنیدارد:
١- استفادهازبرنامهریزی
٢- نگرشیثابتبهطراحیومدیریتسیستمهایپرسنلی
٣- هماهنگوهمخوانکردنسیاستهاوفعالیتهایمدیریتمنابعانسانیبااستراتژیشفافوروشنشرکت.
٤- به کارکنانسازمانبهدیدةیک “منبعاستراتژیک ” برایحصولبه “مزیترقابتی ”نگریستن(مایکل آرمسترانگ،1381)
مدیریتاستراتژیکمنابعانسانیواستراتژیهایمنابعانسانی
اغلبواژههایمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیواستراتژیمنابعانسانیبهجاییکدیگراستفادهمیشوند،امابینایندوواژهتفاوتیوجوددارد.مدیریتاستراتژیکمنابعانسانیرامیتوانبهعنوانروشیبرایمدیریتکارکنانوهماهنگبامقاصدسازماندرآیندهدرنظرگرفت که استراتژیهایمنابعانسانیبرمقاصدخاصسازمان،دربارةآنچهکهبایدانجامبشودوتغییری کهبایداعمالبشود،تمرکزخواهدآرد.مسائلی که ایناستراتژیهابهآنهاخواهندپرداختعبارتنداز:
اطمینانخاطرازاینکهسازمانکارکنانموردنیازخودرادراختیاردارد . آموزش،انگیزش،پاداش،انعطافپذیری،کارگروهیوروابطباثباتکارکنان . اینهامسائلیهستندکهدستیابیموفقاستراتژیهایشرکتبهاهدافخودراتضمینمی کنند.(مایکل آرمسترانگ،1381)
مشخصاتاصلیمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیبنابرنظردایروهلدر:
1-سطحسازمانی: چوناستراتژیهایشرکتدربرگیرندهتصمیمهاییاستمربوطبهآرمانهایاصلی،سیاستهایکلانوتوزیعمنابعمعمولادرراسسازمانطراحیمیگردند.
2-کانون: استراتژیهابرفعالیتتاکیدمیکنندوبرکاراییواثربخشیسازمان،بنابراینازاینحیثکارکناندرحکممنابعیهستندکهبایدآنهارابرایدستیابیوبهاهدافاستراتژیکشرکتمدیریتنمود.
3-چارچوب: استراتژیهادربرگیرندهطیفکاملیازاهدافوفعالیتهایمنابعانسانیاندکهبهگونهایطراحیمیگردندکهبامحیطموجودهماهنگوسازگارباشند.
4-نقشها: طراحیاستراتژیکلا" بهعهدهمدیرانصفاستوکارکناننیزبایددراینراهبهآنهاکمککنند.
اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
هدفاساسیمدیریتاستراتژیکمنابعانسانی،خلققابلیتاستراتژیکازطریقتضمینومطمئنشدنازایننکتهاست کهسازماناز کارکنانماهر،متعهدوباانگیزهبرایتلاشدرراستایحصولبهمزیترقابتیپایداربرخورداراست . هدفشایجادحسهدفمندوجهتداربودندرمحیطهایاغلبپرتلاطماست،تابدینوسیلهنیازهایتجاریسازمانونیازهایفردیوگروهیکارکنانشازطریقطراحیواجرایبرنامههاوسیاستهایمنسجموعملیمنابعانسانیتأمینشود.(مایکل آرمسترانگ،1381).و دیگر اهداف مشخص مدیریتراهبردیمنابعانسانی :
1-کارایی‌واثربخشی
نتیجهبهره‌وریافزایشعملکرد،کاهشغیبت،کاهشترک‌خدمت‌وکاهششـکایت‌هااسـتبدونشـکافزایشبهره‌وری‌یکی‌از‌مهمتریناهـدافهـرسازماناسـت.هرچندمدیرانوکارشناسانامور‌منابع‌انسانینمی‌توانندبرعواملسرمایهوموادکهدربهره‌وریاثردارندبه‌طورمستقیمنفوذ‌بسیارداشته‌باشند،ولی‌می‌توانند‌دربـهره‌گیریازنـیرویکـار،بینشمدیریت‌ارشددرباره‌منابعانسانیوشیوهکارمنابعانـسانیدرسـازمان(کهبهره‌وریاثریبسزا‌دارند)به‌گونه‌ای‌خاصنفوذکنند.
2-کیفیتزندگیکاری(QWL)[1]
نتیجهبهبودکیفیتزندگیکاری،افزایش‌مشارکت‌درکار،افزایشرضایتازکار،کاهش‌فشار‌عصبی‌وکاهشسـوانحاسـت.کارکنانامـروزی،بیشترازگذشتهدرخواستدرگیریومشارکتدرکارهایخود‌را‌داشته،آرزودارنددرکارهایشانخـودکنترلی‌داشته‌باشند.گفت‌وشنودباکارکنان‌وبرانگیختنآنانبهارائه‌نظرهایشان‌ازجملهکارهایسودمندیاستکه‌مدیرانارشدسازمان،بهانـجامرسـاندنآنهاراازسوی‌مدیریت‌منابعانسانیخود،انتظاردارند
3-پیرویازقانون
نتیجهپیروی‌ازقانون،کاهش‌یا‌از‌میانرفتنجـریمه‌هایقـانونی،افزایش‌خوش‌بینیاجتماعیوشهرتسازماننزدعموماست.مدیریتمنابعانسانیبایدپیوستهدرجریانقوانینوآرای‌جدیدبهنـیرویکـارقـرارگیردوتوجه‌داشته‌باشند‌که‌قوانینبرایآسایش‌وراحتیهرچهبیشترمـنابع‌انسانیدرسـازمان‌هاست،نهوسـیله‌ایبرایمچ‌گیریوآزارمنابعانسانی.
4-توانمندسازی
توانمندسازیکارکنان،یکیازتکینیک‌های‌مؤثر‌برای‌افزایشبهره‌وریکارکنانواستفادهبهینه‌ازظرفیت‌وتـوانایی‌های‌فـردی‌وگـروهی‌آن‌هادرراستایاهدافسازمانیاست.توانمندسازی،فرایندیاستکهدرآنازراهتوسعهوگسترشنفوذوقابلیتافرادوتیم‌ها(منابعانـسانی)به‌بهبودوبـهسازیمستمرعملکردکمک‌می‌شود.عواملمؤثربرتوانمندسازیدستاوردهاوموانع‌موجوددرسازمان‌هامواردیاستکـهدرذیـلبـهآنهاپرداختهشدهاست.(حبیبی،روزبه.1389).
چرخه عمر سازمانها و ارتباط آن با مدیریت راهبردی منابع انسانی
مدیریتمنابعانسانیبایستی‌دریابد‌کـه‌سـازماندرکجایچـرخه‌عمرقـرارداردتـامتناسبباآنآموزش‌هایلازم‌را‌برای‌منابعانسانیارائهدهندوازنیروی‌متناسبباآنمرحلهچرخهعمرسازمان،استفادهکنند.
مرحله اول(تولد):در این مرحله سازمان تازه در حال شکل گرفتن است و هنوز نقش مدیریت منابع انسانی ظاهر نشده است.
مرحلهدوم(کودکی):در‌این‌مرحلهحوزه‌هایتـخصصیرشـدمی‌کنندوساختارهایرسمی‌سازمانبهتدریجشـکلمـی‌گیردونـقش‌مـدیریت‌مـنابعانسانیکهوظـایفمـربوطبهاستخدام‌آموزشوپرداختحقوقومزایارا‌باید‌انجام‌دهد،ظاهرمی‌شود.دراینحالتخلاقیتونوآوریمنابعانسانیکـم‌کمرنـگپیـدامی‌کند.
مرحلهسوم(رشدسریع):در‌این‌مرحلهنقشمدیریتحـرفه‌ایظـاهرمـی‌شودولزومتـوجهبـه‌برخوردهایحـرفه‌ایبهمدیریت‌منابع‌انسانی‌اهمیتپیدامی‌کند.دراینمرحلهکارآفرینیمنابع‌انسانینقشپررنگیمی‌یابد.
مرحلهچهارم(بلوغ):دراینمرحلهتنوعوظایف،نوعی‌تمرکز‌وبخش‌بندی‌هایمنطقه‌ایراایجابمی‌کندودرنتیجهنقشمشارکتیوآمـوزش‌های‌کار‌با‌گروهوفعالیت‌هایگروهیبرای‌منابعانسانیدارایاهمیتمی‌شود.
مرحلهپنجم(تکامل):اینمرحلهرایکپارچگیراهبردیمی‌نامند.در‌این‌مرحله‌اموربهخوبی‌پیشمی‌رود.دراینمرحلهخلاقیت،ابتکارونوآوریمنابعانسانیاهمیت‌زیادی‌پیدامی‌کندتـاازورودسـازمانبهمراحلبعدیکهمرگرادرپیدارند،جلوگیریشود.
مرحلهششم(ثبات):این‌مرحله‌نخستیندورهپیریدرچرخهحیاتسازماناستوشرکتبه
تدریجقابلیت‌انعطاف‌خودراازدستمی‌دهد.دراینمرحله‌بایستی‌به‌کارکنانبخشتحقیقوتوسعهتـوجهبـیشتریشود.همچنین‌کارآفرینی‌منابعانسانینیزدوبارهبیشازپیشنمودمی‌یابد.
مرحلههفتم(اشرافیت):ازمشخصه‌هایایندوره،کاهش‌قابلیت‌انعطافنسبتبهمرحله‌پیش،رواجامور‌تشریفاتی‌والقاب‌هستند.در‌ایـن‌مـرحلهکارکنانیکهیادگیریمستمرداشـته‌اند،نقش‌مـهم‌و.
مرحله هشتم(بورو کراسی اولیه):از مشخصه‌های این دوره عبارتند از
.1-سوء ظن سازمان را فرامی‌گیرد
.2-مدیران به جای رفع مشکل به دنبال مقصر هستند
3-به مشتری مثل یک مزاحم نگریسته می‌شود
.4-همه انرژی سازمان بـرای حـل تضادها و کشمکش‌های داخلی بـه کـار می‌رود
ویژگی‌های برجسته منابع انسانی در این مرحله نیز مانند مرحله پیشین است،به علاوه کارآفرینی به میزان خیلی زیاد
مرحله نهم(بورو کراسی و مرگ):در این مرحله فعالیت‌های سازمان به پایین‌ترین حالت خود می‌رسد و هیچ گونه پیوستگی در کارها وجـود نـدارد.سازمانی که به این مرحله از عمر خود برسد،مطمئنا به کارکنان خود به عنوان یک منبع استراتژیک نگاه نکرده،اهمیت آنها را درنیافته، در نتیجه عملا می‌توان گفت منابع انسانی خود را از دست داده است و آنها فقط حـضور جـسمی در سازمان دارنـد.مدیریت منابع انسانی بایستی با آموزش‌های مداوم و یادگیری مستمر برای نیروی انسانی،آنها را به گونه‌ای چندمنظوره و منعطف ساز که بـرای رویارویی با مشکلات هر مرحله از عمر سازمان،آمادگی داشته باشند(میرسپاسی،1381)).
مدیریت راهبردی منابع انسانی در شرکت سونی
مدیران سونی برای پیاده‌سازی راهبردهای خود بـر نیروی انسانی،تأکید بسیار زیادی دارند و به این منبع به عنوان یک منبع کاملا استراتژیک می‌نگرند و پیوسته سعی می‌کنند تـا فـرهنگ مجموعه‌های مـربوط به خود را به سمت شرایط مناسب روز،حرکت دهند.
مزیت‌های رقابتی سونی شامل مـوارد زیـر است:
اعتبار،خلاقیت،کیفیت،سرمایه،فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی،که همه این موارد را مدیون نیروی انسانی خود هستند.سونی از ابتدای کار،نقش راهبردهای نیروی انـسانی را در پیـشبرد اهـداف شرکت درک کرده بود.بنابراین بر مکانیزم یادگیری بسیار تأکید داشت.اگرچه ژاپنی‌ها خصوصیات همکاری گـروهی و پشـتکار را دارنـد ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند.پس مدیران شرکت با شناخت نقاط قوت و ضعف منبع انسانی خـود،توانسته‌اند بـا تـقویت نقاط قوت و برطرف‌کردن نقاط ضعف،این منبع استراتژیک را به سطح بالایی برسانند.برای تحقق این امر مدیران سـونی بـرنامه‌های ویژه‌ای را در شرکت خود دنبال کرده‌اند.
توسعه خلاقیت و کارآفرینی در بین نیروهای شرکت،یادگیری مستمر و آماده نگه‌داشتن آنـها باعث شـده کـه هرگاه مدیران تصمیمی استراتژیک می‌گیرند،به راحتی به اجرا درآید.
در این شرکت موارد زیر به عـنوان قـانون به گونه‌ای مستمر روی منابع انسانی اعمال می‌شود:
.1-هرکارمند جدید،بدون توجه به سابقه‌اش،چند ماه در بخش تـولید کـار میکند
.2-مدیریت بـاور دارد که همه کارکنان باید تولیدات شرکت،تلاش‌ها و فرهنگ آن را درک کنند؛
.3-افراد هرچند سال بین مشاغل مختلف جابه‌جا می‌شوند
.افراد به طـور مـتناوب از یک شغل مهندسی به یک شغل تولیدی و برعکس جابه‌جا می‌شوند4-
.پاداش به گروه داده مـی‌شودنه بـه فرد5-
. 6-افراد بـاید خلاق باشند.آنها تا زمانی که اشتباهشان تکراری نیست،نباید نگران آن باشند
.7-مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان،با رعایت احـتیاطهای لازمـ،باید زیـاد باشد
. 8-همه مدیران جدید،دوستان باتجربه و بااعتماد شرکت هستند(آرمسترانگ،1381)
نظریات و رویکرد ها و تئوری های مدیریت راهبردی منابع انسانی
1-رویکردمبتنیبرمنابع
اینرویکرد،بیشترینمیزانتأثیررابرادبیاتمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیبرجایگذاشتهاستبراساس اینرویکرد،سازمانهادرصورتیمیتوانندموفقباشندکهبهبرتریرقابتیدستیافتهوآنراحفظنمایند. برتریرقابتیزمانیحاصلمیشودکهعاملاینبرتری،ویژگیهایارزش،کمیابی،غیرقابلتقلیدوبدونجانشینیبودنراداراباشد.
Jackson & Schuler,1995: 243)).پاوو،رایت،هووسلید،کاموچیوباکسلازجملهنویسندگانیبودندکهایننظریهرابرایحوزهمدیریتمنابعانسانیبهکاربردندومدعیشدندکارکنانسازمانتنهامنبعیهستندکهویژگیهایمذکوررادارامیباشند. رویکردمبتنیبرمنابعمنجربهایجادیکتغییردرتفکرمدیریتاستراتژیکگردیدکهبه موجبآنتفکرازبیرونبهدرون،جایخودرابهتفکرازدرونبهبیرونداد. براساساینپارادایمبودکه (منابعدرونی) عاملتعیینکنندهبرتریرقابتیسازمانهاشناختهشدند.(Paauwe & Boselie,2002: 2-3).درنتیجه،سازمانهابهجایآنکهتوجهخودرابهطراحیاستراتژیرقابتیبرایواکنشنسبتبهمحیطبیرونیخودمعطوفدارند،میبایستاستراتژیخودرابرپایهبهرهبرداریبهینهازمنابعداخلیبهویژهسرمایهانسانیبهمنظوردستیابیبهبرتریرقابتیبناگذارند)Allen & Wright, 2006:5).تسریایننظریهبهحوزهمدیریتمنابعانسانیباعثشدپژوهشهایزیادیپیراموناینموضوعکهسازمانهایموفقچگونهمنابعانسانیشانرامدیریتمینمایند،انجامپذیرد.همچنین،ارتقایجایگاهسازمانیواحدمنابعانسانیوتوجهخاصبهوظایفسنتیمدیریتمنابعانسانیازقبیلآموزشمستمر،فرایندگزینشوفرهنگسازمانیمرهونایننظریهمیباشد . برخلافنظریهنهادی،صاحبنظرانرویکردمبتنیبرمنابعمعتقداندکهاستراتژیوسیستممدیریتمنابعانسانیچیزینیستکهقابلتقلیدازسایرسازمانهاباشد .زیرا،استراتژیوسیستمیکهدریکسازمانموفقبوده،ممکناستدرسازماندیگربهعلتعدمانطباقبااستراتژیسازمانیوسایرعواملمحتواییبهویژهمنابعانسانیآن،ناکارآمدباشد)Schuler & Jackson,2005:13-14)
2-رویکردرفتاری[2]
رویکردرفتاریریشهدرنظریهنقشداشتهوبروابستگیمتقابلرفتارهاینقش[3]کهمیتوانندموانعیرابراییکسیستمسازمانیایجادنمایند،تمرکزدارد . بنابهتعریفکتزوکان،رفتارهاینقشاقداماتواکنشییکفرددرمقابلرفتارهایتکراریسایرینبوده،بهگونهایکهپیامدهایآناقداماتقابلپیشبینیباشد.ازنقطهنظراینرویکرد،مدیریتمنابعانسانیابزاریبرایمدیریترفتارکارکناناست.اینفرضوجودداردکهاستراتژیهایمتفاوت،الزاماترفتاریمتفاوتیرامیطلبند. بنابراین،وظیفهمدیریتمنابعانسانیآناستکهبابهرهگیریازاستراتژیهایمنابعانسانی : اولاً،رفتارهایموردنیازبرایاجرایاستراتژیهایشرکتراشناسایینمایند . ثانیاً،فرصتلازمبرایکارکنانبرایخوگرفتنبهآنرفتارهاراایجادنماید. ثالثاً،تضمیننمایدکهکارکنانازشایستگیهایلازمبرخوردارندودرنهایتانگیزشکافیرادرکارکنانبرایایفاینقشهایموردنیازایجادنماید.
Schuler & Jackson, 2005: -12-13)).در اینرویکرد این فرضوجودداردکههدفازاقداماتمختلفمنابعانسانی،شناساییوتحتنظارتدرآوردننگرشهاورفتارهایکارکنانمیباشد.اینکهکدامیکازاینویژگیهاورفتارهامیتواندکارآمدباشدبهویژگیهایمختلفسازمانازجملهاستراتژیآنبستگیداردکه وظیفهمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیآناستکهباتوجهبهتفاوتدررفتارهاینقشموردنیازسازمان،استراتژیهایمناسبیرابهمنظورشناساییوتقویتآنرفتارهاارائهنماید.اینرفتارهاینقشمیتوانددارایابعادمتفاوتیباشدازقبیلرفتارتکراریدرمقابلرفتارمبتنیبرنوآوری،ریسکپذیریکمدرمقابلریسکپذیریزیادوعدمانعطافدرمقابلانعطافپذیریدربرابرتحول . براینمبنا،شولروجکسونباارائهالگوییدرزمینهارتباطبیناستراتژیهایمنابعانسانیبااستراتژیهایرقابتی،مدعیشدندکهاستراتژیرقابتینوآوریمستلزمرفتارمبتنیبرنوآوریوهمکاری،نگرشبلندمدت،ریسکپذیریبالاوسطحمتوسطیازحساسیتنسبتبهکمیتوکیفیتمیباشد. برعکس،استراتژیرهبریهزینهمستلزمرفتارتکراری،نگرشکوتاهمدت،فعالیتمستقل،حساسیتبالانسبتبهکمیت،توجهنسبیبهکیفیتوریسکپذیریاندکمیباشد.ازدیگرمطالعاتیکهبرمبنایرویکردرفتاریبهعملآمد،تحقیقاتمایلزواسنوپیرامونارتباطبیناستراتژیهایتدافعی،آیندهنگروتجزیهوتحلیلکنندهوکارکردهایمختلفمنابعانسانیبود. اگرچهایننویسندگانبهطورمشخصرفتارهاینقشموردنیازبرایهریکازایناستراتژیهاراترسیمننمودندامامدعیشدندکهنوعاستراتژیمنابعانسانیبرایهریکازاینسهاستراتژی،تابعرفتارهاومهارتهایموردنیازبرایانجامآنهامیباشد
.(McMahan, 1992:303-304Schuler & Jackson,1999: 53-57; Wright&)
3-رویکردسیستمهایسایبرنتیک[4]
برخلافرویکردرفتاریکهسازمانرابهمثابهسیستمیبستهپنداشتهکهمیبایستهستهفنیرادرمقابلتغییروتحولاتمحیطیمحافظتنمود؛براساساین رویکرد،سازمانهاسیستمهاییبازبودهکهبامحیطخوددرتعاملمیباشند. موودی[5]یکیازاولینمحققینیبودکهالگویسیستمهارابرایاستراتژیهایمنابعانسانیبهکارگرفت. ویبابهرهگیریازالگویِ (داده-فرایند–ستاده) تامپسوندرزمینهچگونگیساختارسازمانهاوکنترل رفتار،بهتشریحاستراتژیهایکاهشترکخدمتپرداخت. بهطریقمشابه،رایتواسنل[6]الگویسیستمهایبازرابرایایجاداستراتژیهایمنابعانسانیبهکارگیرینمودند. بهزعمآنها،شایستگیهایمنابعانسانی (ازقبیلدانش،مهارتوتوانائیها) کهسازمانآنهاراازمحیطواردمینمایدبهمثابه (درونداد)،رفتارکارکناندردرونسازمانبهمثابه (فرایند) ودرنهایتبهرهوری،رضایتمندی،میزانترک خدمتبهمثابه (برونداد) سیستممیباشند.بااستفادهازاینالگو،آنهامعتقدبودندکهدونوعمسئولیتکلیبرایمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیوجوددارد: مدیریتشایستگیومدیریترفتار.بهاعتقادرایتواسنل،مدیریتشایستگی[7]عبارتاستازاتخاذمجموعهاستراتژیهاواقداماتیکهتضمیندهدمهارتهایموردنیازبرایاجرایاستراتژیهایسازمانوجوددارد. اینامرشاملشناسایی،جذب،گزینش،بهکارگماریوبهکارگیریکارکنانیاستکهازدانش،مهارتهاوتوانمندیهایلازمبرایاجرایاستراتژیهایسازمانبرخوردارند.آنهاچهاراستراتژیرابرایمدیریتشایستگیارائهنمودند:
1- اکتسابشایستگی[8]: عبارتاستازفعالیتهاییازقبیلگزینشوآموزشکهتضمینمیدهدافرادازشایستگیهایلازمبرخوردارند.
2- بهرهبرداریازشایستگی[9]: عبارتاستازفعالیتهاییکهبهمنظوربهرهبرداریازمهارتهایپنهانویامهارتهاییکهتحتاستراتژیقبلیسازمانغیرضروریپنداشتهشدهبودند،برداشتهمیشود.
3-حفظشایستگی[10] : عبارتاستازفعالیتهاییکهبهمنظورنگهداریازشایستگیهایمختلفسازمانازطریقکاهشترکخدمتوآموزشمستمر،انجاممیپذیرد.
4- حذفشایستگی[11]: شاملکلیهفعالیتهاییاستکهدرجهتحذفشایستگیهاییکهبههیچوجهبرایاستراتژیسازمانضرورینیستند،اعمالمیگردد.ازسویدیگر،مدیریترفتار[12]تضمینمیدهدافرادیکهاکنونباتوجهبهشایستگیهایشاندرسازمانهستند،درراستایاستراتژیسازمانفعالیتمیکنند.همانندرویکردرفتاری،رایتواسنلازدواستراتژیمدیریترفتارسخنبهمیانآوردند:
1- کنترلرفتار : شاملفعالیتهاییازقبیلارزشیابیعملکردونظامپاداشاستکهتضمینمیدهدرفتارکارکناندرجهتاهدافسازماناست.
2- هماهنگی: شاملفعالیتهایینظیرارزیابیوبهبودسازمانیبودهکهبهمنظورایجادهمسوئیبینرفتارافرادبااستراتژیسازمانصورتمیگیرد.
تمرکزعمدهمدلرایتواسنلبرایجادهماهنگیبینخردهفعالیتهاییاستراتژیهایمنابعانسانیازقبیلگزینش،ارزشیابی،جبرانخدماتکارکنانوآموزشبودایننویسندگانمتذکرشدندکهرویکردسیستمبازنسبتبهمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیمستلزمآناستکهبهجایبرخیکارکردها(ازقبیلپاداش)،تمامیکارکردهایمنابعانسانیدرراستایاستراتژیسازمانباشند.همچنین،اسنلدرسال 1992 باترکیبرویکردرفتاریورویکردسایبنرتیک،یکنگرشترکیبیباعنواننظریهکنترلی[13]مدیریتاستراتژیکمنابعانسانیارائهدادبهاعتقادوی،رویکردرفتاریفاقدیکنگرشجامع(سیستمی) نسبتبهاقداماتمنابعانسانیمیباشد؛بهاضافهاینکه،رویکردرفتاریبرپایهاینفرضاستواراستکهمدیراننسبتبهمحتوایسازمانوسطحدانشورفتارموردنیازتمامیسطوحکارکناندارایشناختکافیمیباشند. اینصاحبنظربرپایهنظریهسایبنرتیک،عنوانداشتفرایندکنترلمتشکلازسهرکنمیباشد :
الف). قصدمدیرانارشد
ب). مکانیزمهاینفوذ
ج). ارزیابیوبازخورد.
درالگویپیشنهادیوی،میتواناقداماتمنابعانسانیراباسهنوعازسیستمهایکنترلیسازمان،پیشنهادنمودکهسازمانهامیتوانندکنترل دروندادراازطریقگزینشوآموزش،کنترلرفتارراازطریقنظامارزیابیوپاداشمبتنیبررفتاروکنترلستادهراازطریقنظامارزیابیوپاداشمبتنیبرستادهاعمالنمایند.(Wright & McMahan, 1992:304-305- Schuler & Jackson,1999: 59-60)
4-رویکردکارگزار/ هزینهمبادله[14]
اینرویکردیکیازجدیدترینرویکردهایحوزهادبیاتمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیبودهکهبراستفادهازمبادلهبهعنوانابزاریبرایکنترلرفتارتأکیددارد. رویکردکارگزار /هزینهمبادلهبهبررسیمشکلاتمبادلاتانسانیبهوِیژهدرزمینههایاقتصادیومالیمیپردازد. براساسایننظریه،عواملانسانیدرکنارعواملمحیطی،سازمانهاراوامیدارندبهمنظورکاهشهزینهمبادلاتشانبجایمبادلهبابازار،درصدددرونینمودنمبادلاتشانباشند. دراینبین،دودستهعواملبرسرراهمبادلاتانسانیوجوددارد : محدودیتعقلاییوفرصتگرایی. محدودیتعقلاییبیانگراینحقیقتاستکهافرادبرایپردازشاطلاعاتبامحدودیتهاییمواجههستند . فرصتگرایینیزاشارهبهاینواقعیتداردکهافرادبهدنبالمنافعشخصیخودبودهوبرایدستیابیبهاهدافشانبههرعملیازجملهحیلهونیرنگدستخواهندزد. اگرچهاینعواملبهخودیخود،مشکلقلمدادنمیشونداماچنانچهبهآنهادرکنارعواملمحیطیازجملهعدماطمینانومحدودیتمبادلاتتوجهنمائیم،درخواهیمیافتکهآنهایکیازعواملمهمافزایشهزینهمبادلاتبهشمارمیآیند.هزینهمبادلاتشاملهزینههایمذاکرات،نظارت،ارزیابیوانجاممبادلاتاست.بههرمیزانکههزینهمبادلاتافزایشیابد،بههمانمیزانتمایلبهدرونیسازیمبادلاتدرسازمانهاافزایشمییابد. مشکلکارگزاریزمانیبهوجودمیآیدکهیکیازطرفیندرشرایطیکهعدماطمینانوجودداردوطرفینبهدنبالمنافعشخصیخودهستندنیازمندخدماتطرفدیگرباشد.هزینههایکارگزاریعبارتاستازهزینههایمرتبطباانعقادقراردادهایکارآمدبینطرفین.ازآنجاکهنظریهکارگزاری/ هزینهمبادلهتوجهخاصیبهموضوعکنترلدرسازمانهامعطوفداشته،دربرخیابعاداستراتژیمنابعانسانیکاربردهاییبهدستآوردهاست.جونز[15]عنوانکردنکتهکلیدیدررویکردکارگزاری/ هزینهمبادلهتأکیدبراینموضوعاستکه کارکنان انگیزه قویبرای از زیر کار در رفتن(کاهشعملکردشان)وسواریمجانی(اتکابهتلاشسایراعضایگروهکاری)دارند.آنهاتمایلیبهافزایشعملکردشانندارندمگرآنکهشرایطکاریبهگونهایباشدکهبتوانندمیزانمؤثربودنشانرابهصورتخاصنشاندهندوبدانندکهسهمآنهاازاینکمکبهچهمیزانخواهدبودبنابراین،نقشاستراتژیواقداماتمدیریتمنابعانسانیمیبایستاینباشدکهامکانارزیابیعملکردهریکازکارکنانرابهصورتمشخصونظامپاداشمتناسبباعملکردفردیرافراهمآورد.(Wright & McMahan, 1992:308-309)همچنینبهاعتقاددیسریوداوولینگ،اینرویکردبرمدیریتمنابعانسانیوشیوهایکهاستراتژیهایمنابعانسانیبرایدستیابیبهنوعیساختارفرماندهیکهامکانمدیریتقراردادهایتلویحیوآشکاربینمدیرانوکارکنانراامکانپذیرمیسازد،تأثیرمستقیمداشتهاست.(De Cieri & Dowling, 1998:6-7).
نگرشمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیبهجذب کارکنان
مدیریتمنابعانسانیدرمقایسهبامدیریتسنتیکارکنان،تأکیدبیشتریرویکارکنانیداردکهدیدگاههاورفتارهایشانبادیدگاههاوتفکراتوباورهایمدیرانهمخواناست.سازمانهابیشتررویویژگیهایرفتاریودیدگاههای کارکنانتأکیدمیآنند . اینگرایشسازمان،خطراتخاصخودرادارد . سازمانهایخلاقوسازگاربهکارکنانیناسازگارنیازدارند کهبتوانندسیستمراتکانبدهند. اگرمدیریت،کارکنانرامطابقسلیقهخودانتخاب کند،اینخطررابههمراهداردکهسازمانبهیککلنیمتشکلازافرادهماهنگتبدیلشودوفرهنگسازمانیکارآمدیخودراازدستبدهد. سازمانیکهدرگذشتهموفقبودهاستدیگردربرابرچالشهایجدیدموفقنخواهدبود . بنابرایننگرشمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیبهموضوعجذبنیرویانسانیتاکیدمیکند.هماهنگکردنمنابعانسانیبانیازهایسازمانی،بهمعنایحفظوضعیتفعلیواصراربرادامهوحفظیکفرهنگناکارانیستبلکهاغلببهمعنایاعمالتغییراتاساسیدرتفکراتسازماندربارةمهارتهاورفتارهایموردنیازدرآیندهبرایحصولبهرشدپایداروتغییرفرهنگمیباشد.(مایکل آرمسترانگ،1381)
مدیریتاستراتژیکمنابعانسانیدرعمل
شرکتABC Distributionمحصولاتغذاییرابهخردهفروشانبزرگتوزیعمیآند. مدیرعاملومدیرامورمالیاینشرکتعواملاصلیموفقیتخودرااین چنینبیانمیکند:
1-تواناییاینشرکتدرتحصیلسودهدف.
٢- توسعةشرکتوفعالیت هایآنبهشکلیثابتوازطریقایجادوافزایشاعتبار.
مدیرعاملشرکتمیگویداستراتژیماخیلیسادهاستوخیلیگسترده .استراتژیمابرآنچهکهبایدبدستبیایدتمرکزمیکند.مابهدنبالآنبودیمکهبهبقیةاعضایشرکتنشانبدهیمکهما(هیئتمدیره)یکتیمهستیم . جاییکهقبلاًتیمیوجودنداشت،اکنونیکتیمشرکترامیگرداند . مااستراتژیخودراباتوجهبهاهدافمالیوارزشهایکیفیت،یکپارچگیوبهبودشیوةمدیریتکهبهدنبالکسبآنهابودیمطراحی کردیم. فراموشنکنیدکهلزوماًتماماستراتژیهامستلزماعمالتغییراتگستردهنیستند . شمامیتوانیدازیکاستراتژیثابتاستفادهنماید . استراتژیمنابعانسانیمابایدبهنیازهایتجاریماپاسخبدهد . مامهارتهاراارزیابیمیکنیموپیشبینیمیآنیمکهبهچندمدیرنیازداریم . نتیجةایناقدماتوبررسیها،طراحیسیاستتوسعةمنابعانسانیشرکتبراساسآموزشمهارتها،آموزشرهبریوجذبنیروست.استراتژیمنابعانسانیبایدتوسطمدیریتارشدیکسازمانطراحیوخلقشود . آنهابایدکاملاًبهایناستراتژیایمانداشتهباشندوگرنهدرعملجوابنخواهدداد. مدیرعاملشرکتمگاستورزمیگویدمابسیارسودآورکارمیکنیم،امادرعینحالرویکارکنانخودسرمایهگذاریبسیارمیآنیم . ماپولزیادیصرفآموزشوپرورشآارآنانخودمیآنیم. یکیازدلایلاصلیموفقیتماهمهمیناست.بزرگترینچالشفرارویماحفظمزیترقابتیوانجامآنچیزیاست کهمابایدانجامبدهیمکهجذبکارکنانبااستعداداست.عاملاصلیتمایزیکشرکتازدیگرشرکتها،کارکنانآنشرکتاست. آنهامهمترینداراییشرمتمیباشند. پولرامیشودبهراحتیبهدستآورداماکارکنانخوبرانه.
مابایدبهشرکتدرحصولبهاهدافشکمککنیمواستراتژیمنابعانسانیبایددرستدرجهتتحققایناهدافطراحیشوند.(مایکل آرمسترانگ،1381)
مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی
1-مدل انطباق:[16]بر اساس این مدل سیستم های منابع انسانی و ساختار سازمان باید به نحوی مدیریت شود که با راهبرد سازمانی هماهنگ باشد.
2-مدل مبتنی بر کسب و کار (مدل تجاری راهبردی):رایت و اسنل(1988) پیشنهاد کرده اند که در یک شرکت»مدیریت راهبردی منابع انسانی به آن دسته از فعالیت های منابع انسانی می پردازد که سابقا برای تقویت راهبرد رقابتی شرکت اجرا می شده اند» (آرمسترانگ،1384 ص 66).
3-مدل هماهنگی راهبردی:این مدل بر مفهوم هماهنگی راهبردی مبتنی است. در زبان مدیریت منابع انسانی،هماهنگی راهبردی به معنای طراحی راهبردی های منابع انسانی است که با راهبرد کسب و کار و یک پارچه می شوند و موفقیت آن را تضمین می کنند(هماهنگی یا انسجام عمودی)،و هم چنین با بهره گیری از نگرشی یک پارچه به توسعه روش های منابع انسانی مانند توسعه و پرورش کارکنان ،روابط کارکنان و سیستم های پاداش که تکمیل کننده یکدیگر هستند ،می پردازد(هماهنگی یا انسجام افقی)(آرمسترانگ ،1384ص 67).
4-مدل مدیریت تعهد بالا :یکی از مشخصه های بارز مدیریت منابع انسانی،تاکید آن بر اهمیت تقویت تعهد دوجانبه است(والتون،1985).وود(1996) مدیریت تعهد بالا را چنین توصیف کرده است:«شکلی از مدیریت که ب ایجاد تعهد تاکید می کند،بنابراین خود کارکنان رفتار خود را تعیل می کنند و کسی رفتار آنها را کنترل و از طریق تهدید و فشار تغییر نمی دهند،ضمن این که روابط داخل سازمان بر سطح بالایی از اعتماد استوار است»(آرمسترانگ،1384،ص 83-82).
5- مدل عملکرد بالا:هدف مدیریت عملکرد بالا،تاثیر گذاری بر عملکرد شرکت از طریق افزایش بهره وری است،افزایش کیفیت کار و خدمات ارائه شده ،افزایش کیفی سطح خدمات مشتری ،افزایش سود،رشد بیشتر و خلق ارزش بیشتری برای ذی نفعان به کمک کارکنان شرکت(آرمسترانگ،1384،ص 84).
6-مدیریت مشارکت بالا:این روش شامل برخورد با کارکنان به مثابه شرکا می شودکه منافع آنها مورد توجه و احترام قرار بگیرد و حق رای در مسائل مربوط به خود را داشته باشند. این روش بر ارتباط با کارکنان و مشارکت آنها تاکید میکند(آرمسترانگ،1384،ص 85).
کارکرد های مدیریت استراتژیک منابع انسانی
کارکردهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به آن گروه از وظایف و تکالیفی اشاره داردکه هم در سازمانهای کوچک وهم در سازمانهای بزرگ، به منظور فراهم کردن منابع انسانی مناسب و هماهنگ برای تحقق هدفهای سازمان اجرا می شود.مازن و کایالی(Mazen&Kayaly,2004:5 ) شش کارکرد زیر را برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی نام می برند:
1.برنامه ریزی، انتخاب و استخدام منابع انسانی؛
فعالیت های مربوط به کارکرد برنامهریزی، انتخاب و استخدام منابع انسانی عبارتند از:
- تحلیل شغل که عبارتست از : فرآیند تعیین و گزارش گیری درباره اطلاعات مناسب مرتبط با ماهیت یک شغل خاص.
- طراحی شغل :گام بعدی، طراحی شغل است که عبارت است از: فرآیند ساختار‌بندی کار و تعیین فعالیت های کاری خاص (مربوط به) یک شخص یا یک گروه برای دست یافتن به هدفهای سازمانی ویژه.
- برنامه ریزی منابع انسانی که عبارت است از: فرآیند تعیین نیازهای منابع انسانی یک سازمان و اطمینان یافتن از اینکه سازمان تعداد مناسبی از افراد شایسته را در مشاغل مناسب و در زمان مناسب به کار گرفته است.
2. آموزش و بهسازی منابع انسانی ؛
فعالیت های مربوط به کارکرد آموزش و بهسازی منابع انسانی عبارتند از:
- راهنمایی و آموزش کارکنان. راهنمایی (هدایت ) کارکنان عبارت است از آشنا کردن کارمندان جدید با سازمان، واحد کاری و شغلی . آموزش کارکنان شامل فراگیری مهارتهای جدید، مفاهیم و نگرشهایی می شود که عملکرد آنان را اصلاح می کند.
- طراحی و اجرای برنامه های مدیریتی و برنامه های توسعه سازمانی که تجربه‌ها، نگرشها و مهارتهای واقعی مدیران را توسعه می دهد.
- ایجاد تیم های اثربخش در درون سازمان؛ برای روبه رو شدن با هرگونه شرایط فوق العاده که ممکن است رخ دهد.
- کمک به کارکنان در زمینه توسعه برنامه‌های شغلی؛ توسعه شغل عبارت از تلاش مداوم سازمان برای غنی سازی منابع سازمانی اش برای تحقق نیازهای سازمان و نیازهای شغل است.
- طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد برای کارکنان؛ که عبارتست از: فرآیند تعیین و برقراری رابطه با یـــک کارمند درباره شغلش و شروع یک برنامه بهســــازی با او. ارزیابی عملکرد می تواند بر فرد یا فرایند متمرکز باشد. سه رویکرد متفاوت برای ارزیابی وجود دارد. بدین معنا که: کارکنان می‌توانند بر اساس: استانداردهای مطلق، استانداردهای نسبی یا هدفهای شغلی ارزیابی شوند. هیچ یک از این سه رویکرد برای همیشه بهترین نیست و بنابر موقعیت باید از آنها استفاده کرد.
3. پاداش و مزایا ؛
فعالیت های مربوط به کارکرد پاداش و مزایا عبارتند از:
- طراحی و اجرای سیستم پاداش و مزایا . از جمله وظایف مدیران منابع انسانی ، طراحی و اداره سیستمی است که پاداش های تبعیض آمیز را به کمترین میزان رسانده و به سازمان کمک می کند تا همواره کارکنانی در وضعیت خوب انگیزشی داشته باشد.
- تهیه منحنی حقوق و دستمزد،این منحنی رابطه بین ارزش نسبی مشاغل و نرخهای حقوق و دستمزد را نشان می دهد و امکان مقایسه ارزش نسبی یک شغل را در سازمانهای مشابه ممکن می سازد.
- اطمینان دادن به کارکنان درباره اینکه پاداش و مزایا منصفانه و بدون هیچ تناقض است.
4. ایمنی و سلامت؛
فعالیت های مربوط به کارکرد ایمنی و سلامت عبارتند از:
- طراحی و اجرای برنامه های تأمین سلامت و ایمنی .
- طراحی راهها و روش های پیش گیر.
- بازرسی، گزارش دهی و کاوش اتفاقی.
- کمک به کارکنان به منظور رفع مشکلات مربوط به عملکرد کاری آنها در محیط سازمان.
5 . روابط کار و کارکنان؛
. فعالیت های مربوط به کارکرد روابط کار و کارمند، عبارتند از:
- به کارگیری میانجی هایی بین سازمان و اتحادیه ها.اگر چه اتحادیه ها ، رسمی ترین نماینده طبقه کارگران و کارمندان در دفاع از حقوق آنان می باشند، ولی به منظور دستیابی به تفاهمی پایدار همواره نیاز به میانجی هایی بین اتحادیه ها و کارفرمایان احساس می‌شود.
6 . جستجوی منابع انسانی .
فعالیت های مربوط به کارکرد جستجوی منابع انسانی، عبارتند از:
- فراهم ساختن یک بانک اطلاعات منابع انسانی.بانک اطلاعات منابع انسانی، مجموعه ای یکپارچه ، جامع و هماهنگ از داده های (اطلاعاتی ) مربوط به منابع انسانی شاغل در سازمان و کسانی است که داوطلب کار در سازمان می باشند. این سیستم کامپیوتری به گونه ای سازماندهی شده است که امکان بازیابی اطلاعات مربوط به منابع انسانی را تسهیل می‌سازد.
- طراحی و اجرای سیستم ارتباطات کارکنان. ارتباط فرایندی دو طرفه است. در یک سیستم ارتباطی مناسب ، دو طرف پیام، به نقطه مشترکی از مفهوم پیام دست می‌یابند. در صورتی که این سیستم به خوبی طراحی و اجرا نشود، شکستهای ارتباطی بین کارکنان و بخشهای سازمانی باعث سردرگمی آنها شده، اجرای فرایندهای سازمانی با صرف انرژی زیاد همراه می شود.
مدیریت راهبردی منابع انسانی در شرکت سونی
مدیران سونی برای پیاده‌سازی راهبردهای خود بـر نیروی انسانی،تأکید بسیار زیادی دارند و به این منبع به عنوان یک منبع کاملا استراتژیک می‌نگرند و پیوسته سعی می‌کنند تـا فـرهنگ مجموعه‌های مـربوط به خود را به سمت شرایط مناسب روز،حرکت دهند.
مزیت‌های رقابتی سونی شامل مـوارد زیـر است:
اعتبار،خلاقیت،کیفیت،سرمایه،فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی،که همه این موارد را مدیون نیروی انسانی خود هستند.سونی از ابتدای کار،نقش راهبردهای نیروی انـسانی را در پیـشبرد اهـداف شرکت درک کرده بود.بنابراین بر مکانیزم یادگیری بسیار تأکید داشت.اگرچه ژاپنی‌ها خصوصیات همکاری گـروهی و پشـتکار را دارنـد ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند.پس مدیران شرکت با شناخت نقاط قوت و ضعف منبع انسانی خـود،توانسته‌اند بـا تـقویت نقاط قوت و برطرف‌کردن نقاط ضعف،این منبع استراتژیک را به سطح بالایی برسانند.برای تحقق این امر مدیران سـونی بـرنامه‌های ویژه‌ای را در شرکت خود دنبال کرده‌اندتوسعه خلاقیت و کارآفرینی در بین نیروهای شرکت،یادگیری مستمر و آماده نگه‌داشتن آنـها باعث شـده کـه هرگاه مدیرانتصمیمی استراتژیک می‌گیرند،به راحتی به اجرا درآیددر این شرکت موارد زیر به عـنوان قـانون به گونه‌ای مستمر روی منابع انسانی اعمال می‌شود:
.هرکارمند جدید،بدون توجه به سابقه‌اش،چند ماه در بخش تـولید کـار میکند1-
.2-مدیریت بـاور دارد که همه کارکنان باید تولیدات شرکت،تلاش‌ها و فرهنگ آن را درک کند
.3-افراد هرچند سال بین مشاغل مختلف جابه‌جا می‌شوند
.افراد به طـورمـتناوب ازیک شغل مهندسی به یک شغل تولیدی و برعکس جابه‌جا می‌شود4-
.پاداش به گروه داده مـی‌شود،نه بـه فرد5-
.افراد بـاید خلاق باشند.آنها تا زمانی که اشتباهشان تکراری نیست،نباید نگران آن باشند6-
.مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان،با رعایت احـتیاطهای لازمـ،باید زیـاد باشد7-
همه مدیران جدید،دوستان باتجربه و بااعتماد شرکت هستند(آرمسترانگ،1381)8-
عوامل تاثبر گذار در شکل گیری مدیریت راهبردی منابع انسانی
متغیرهای زمینه ای داخلی و خارجی
متغیر های زمینه ای شناسایی شده در مدیریت راهبردی منابع انسانی را می توان به دو دسته اصلی تقسیم کرد: متغیر های خارجی در سطح اجتماعی و داخلی ،متغیر های سازمانی.
متغیر های زمینه ای خارجی
متغیر های محیطی مرتبط این گونه تعریف شده اند: (عوامل فرهنگی،قانونی،سیاسی،اقتصادی، و اجتماعی که فعالیت های سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند)(هربینیاک[17]،1988 ص 4 ).می توان مهم ترین تاثیر گذاری های سطح عمومی را به 4 حوزه اصلی تقسیم نمود:1-اجتماعی2-فنی3-سیاسی/قانونی4-اقتصادی(هندری و پتی گرو[18]،1990).
علاوه بر متغیر های زمینه ای خارجی به همان اندازه متغیر های زمینه ای داخلی نیز بر مدیریت راهبردی منابع انسانی تاثیر گذارند.ادبیات موجود دو دسته از متغیر های داخلی را شناسایی نموده است،1-عوامل سطح سازمان ،از قبیل فرهنگ و ساختار ،2-عوامل خاص کارکرد منابع انسانی .تراس و گراتون(1994) بیان می کنند پنج عامل کلیدی وجود دارد که باید در هر مدلی فرآیندمدیریت راهبردی منابع انسانی راتبیین می کند وجود داشته باشد. این عوامل عبارت اند از:
1)محیط خارجی،2)راهبرد سازمان، که بر فرآیند مدیریت راهبردی منابع انسانی هم تاثیر گذار و نیز تحت تاثیر آن هستند،3) عوامل داخلی یعنی شرایط سازمانی که مدیریت راهبردی منابع انسانی در آن فعالیت می کند،4)مدیریت راهبردی منابع انسانی که متشکل از راهبرد منابع انسانی و فعالیت های مدیریت منابع انسانی انفرادی هستند،)5 پیامد های فرآیند مدیریت راهبردی منابع انسانی(تراس و گراتون،1994).
رویکرد های مدیریت راهبردی منابع انسانی
رویکرد جهان شمول
مباحث رویکرد جهان شمول ساده ترین شکل دیدگاه های نظری در ادبیات مدیریت راهبردی منابع انسانی هستند چرا که آنها نشان می دهند ارتباط میان متغیر مستقل و متغیر وابسته در تمام افراد سازمان به صورت فراگیر می باشد.محققان در این رویکرد ،معتقدند برخی فعالیت ها و شیو ها بهتر از برخی دیگر هستند و سازمان ها باید این بهترین شیوه را مورد استفاده قرار دهند(دلری و دوتی،1996).
رویکرد اقتضایی
به نسبت رویکرد جهان شمول،رویکرد اقتضایی بیشتر بر عملکرد متقابل تاکید دارد تا بر روابط خطی موجود در مباحث رویکرد جهان شمول (شو نهوون،1981،وی دی ون و درازین ،1985،وی کاترامن،1989).در این رویکرد راهبرد سازمان به عنوان عامل اقتضایی اصلی در ادبیات مدیریت راهبردی منابع انسانی در نظر گرفته می شود. بنابراین رویکرد اقتضایی مستلزم این است که محققان ،تئوری راهبرد سازمان را تدوین و مشخص نمایند که چگونه هر فعالیت منابع انسانی با راهبرد سازمان برای عملکرد سازمانی مناسب عملکرد متقابل داشته باشد.(دلری و دوتی ،1996).
رویکرد ترکیبی
نظریه پردازان ترکیبی که در مدیریت راهبردی منابع انسانی مطالعه می کنند باید به طور نطری و درونی ساختار های مورد توافق عملکرد های منابع انسانی یا سیستم های استخدام را فراهم نمایند که تناسب افقی را به حداکثر رساند و سیستم های استخدام را با ساختار های راهبردی گوناگون ارتباط دهد تا تناسب عمودی نیز به حداکثر برسد.(کلبرت[19] ،2004).با توجه به رویکرد ترکیبی در مدیریت راهبردی منابع انسانی سیستم های منابع انسانی وساختار سازمان باید با راهبرد سازمانی هماهنگ باشد.(تناسب عمودی) همچنین بین فعالیت های مدیریت منابع انسانی یک پارچگی(تناسب افقی) وجود داشته باشد(براتون و گلد[20]،2007)
تناسب عمودی یک سویه
هماهنگ سازی سیستم های مدیریت منابع انسانی با راهبرد سازمان را می توان روندی یک سویه و عمودی به شمار آورد.این هماهنگ سازی در وضعیت های مختلفی در نظر گرفته شده است.براکبنک(1999) این روند هماهنگ سازی را منابع انسانی واکنش گرا[21] می داند.
تناسب عمودی دوسویه
این روند زمانی به وجود می آید که سیستم های مدیریت منابع انسانی نه تنها متناسب با راهبردی کسب و کار می شوند بلکه در شکل گیری راهبرد نیز تاثیر گذارند هستند .نقش سازمانی منابع انسانی به عنوان شریک راهبردی در این روند عمودی دو سویه آشکار می گردد(لاندی[22]،1994).
تناسب افقی
این روند به هماهنگ سازی سیستم های مختلف مدیریت منابع انسانی با یکدیگر اشاره دارد.(فومبران[23]، 1984) این نوع روند را هماهنگ سازی سیستم ها و فرآیند های منابع انسانی با عملرکد مطلوب جهت ایجاد رفتار ها و فرهنگی هاص در سازمان ها می بینند (گراتون ،هپ هایلی، استیلز و تراس،1999).
مفهوم مدیریت راهبردی منابع انسانی در سازمان های حاکمیتی
افزایش توجه به مدیریت راهبردی منابع انسانی نمایانگر آگاهی رو به رشد درباره نقش کلیدی منابع انسانی در موفقیت سازمانی های حاکمیتی می باشد.لیکن به رغم چنین آگاهی رو به رشد ارتباط مدیریت راهبردی منابع انسانی با سازمان های غیرتجاری بسیار مبهم و نامعلوم است.سازمان های حاکمیتی به ندرت در بازار های رقابتی فعالیت می کنند بنابراین همانند سازمان های خصوصی راهبرد کسب و کار طراحی نمی کنند و از آنجا که در حوزه بزرگتزر قدرت قرار دارند،از استقلال داخلی سازمان های خصوصی جهت تغییر سیاست های مربوط به کارکنان یا ارائه محرک های عملکرد محور برای کارکنان خود برخوردارنیستند .نظر به چنین تفاوت های ذاتی بین دو سازمان ،مدیریت راهبردی منابع انسانی را نمی توان با موفقیت از بخش خصوصی سازمان های حاکمیتی انتقال داد(تامپکینز[24]،2002).اگر می خواهیم مدیریت راهبردی منابع انسانی در تعدیل اساسی نقش بخش کارکنان و روش مدیریت کارکنان موفقیت آمیز باشد،باید مفهوم آن وچگونگی اجرای آن درسازمان های حاکمیتی را شفاف تر نمود(تامپکینز،2002).
پیش نیاز های ساختاری و رویه ای
|
سطوح تجزیه و تحلیل راهبرد مدیریت منابع انسانی: مدل5p |
در بالا چارچوبی از نوع مدیریت راهبردی منابع انسانی نشان داده شده ،در این شکل برنامه ریزی راهبردی و مدیریت راهبردی منابع انسانی با یکدیگر ادغام شده اند .این شکل بالاخص مدیریت راهبردی منابع انسانی را پروسه پیوسته تعیین اهداف سازمانی و هماهنگ سازی روش ها و سیاست های کارکنان با آن اهداف نشان می دهد.اجزای کلیدی این بخش عبارت اند از:1-تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان2-شناسایی اهداف راهبردی سازمان3-طراحی اهداف منابع انسانی 4-راهبرد های سازگار با اهداف سازمان(ادغام عمودی) و هماهنگی درونی روش ها و سیاست های منابع انسانی با یکدیگر (ادغام افقی) .برخی از پیش نیاز های ساختاری و رویه ای باید وجود داشته باشد تا این مفهوم نظری مدیریت راهبردی منابع انسانی به خوبی تحقق یابد این پیش زمینه های اصلی شامل موارد زیر است:
1-پروسه برنامه ریزی راهبردی هدایت شده2-مشارکت مدیر منابع انسانی در پروسه برنالمه ریزی راهبردی و توجه کامل به مفاهیم اهداف راهبردی یا اقدام های مورد بحث مربوط به کارکنان سازمان3-بیانیه ای واضح و شفاف ،کتبی یاغیر کتبی از آرمان های سازمان و اهداف راهبردی در راستای دستیابی به این آرمان 4- هماهنگی عمودی روش ها و سیاست های کارکنان با آرمان و اهداف راهبردی سازمان و هماهنگی افقی روش ها و سیاست های کارکنان با یکدیگر5-بخش کارکنان که نقش و ساختار آن با اهداف و آرمان سازگار بوده و در راستای تحصیل آن فعالیت می کند.
این پیش نیازها مقتضیات ادغام برنامه ریزی رهبردی با مدیریت منابع انسانی در راستای بهبود عملکرد سازمانی را بیان می کنند.چنین ادغامی صعب الحصول می باشد(بری،استاکس و وسلر،1995).
|
تحلیل محیط داخلی |
بیانیه اهداف راهبردی و آرمان سازمان اهداف و راهبرد های منابع انسانی روش ها و سیاست های منابع انسانی مختص عملکرد |
تحلیل محیط خارجی |
هماهنگی عمودی |
||||
|
طبقه بندی و پرداخت حقوق |
جذب نیرو و گزینش |
آموزش و پیشرفت |
پاداش و مزایای کارکنان |
مدیریت عملکرد |
روابط کارکنان و شغل |
||
|
انسجام افقی |
|||||||
مک گرگور درک دیگری از مدیریت راهبردی منابع انسانی دارد.وی معتقد است که بخش کارکنان باید منابع راهبردی سازمان را به طور راهبردی خحمایت کند.این نظر بر پایه این فرضیه استوار است که بسیاری از شغل های حاکمیتی نیازمند تخصص هستند و مستلزم تولید علم یا محصولات هوشمند با استفاده از تخصص های یاد شده می باشند. در چنین وضعیتی،سرمایه تخصصی کارکنان ،منبع اصلی و حیاتی سازمان شده و لذا آن را باید منبعی راهبردی دانست.مدیریت راهبردی منابع انسانی شامل تعیین دانش،مهارت و توانایی های اساسی،بهبود روند استخدام و جذب نیرو و گزینش ،افزایش توانایی کارکنان به منظور مقابله با تهدید ها و استفاده از فرصت های آتی و ارتقای تعهد کارکنان به منظور حفظ آنها می شود.به اختصار باید گفت این درک،بخش کارکنان را بخشی نشان می دهد که برنامه ایی منسجم و مستمر را برای بهبود عملکرد سازمانی از طریق جذب ،توسعه و مدیریت راهبردی منابع انسانی دنبال می کند(تامپکینز،2002).
نتیجهگیری
· مدیران استراتژیک یا راهبردی علیرغم عدم نیاز چندان به اطلاعات فنی کسب و کاری که به آن اشتغال دارند، از خبرگی ، لیاقت، و شایستگی در تعیین عوامل کلیدی موفقیت (CSF) صنعت و نیز حساس بودن به آن برخوردارند. فرصتها و تهدیدها و همچنین نقاط قوت و ضعف صنعت به صورت کلان و در گزارشهائی شماتیک، مورد توجه و علاقه آنان بوده و نگران پاسخگوئی به سئوالاتی از قبیل چگونه بهره وری را افزایش دهیم؟ عمر کدام محصولات روبه پایان است؟ به کدام بازارها رسوخ کنیم؟ جایگاه خود را در برابر رقبا چگونه حفظ کرده و یا بهبود دهیم و ... می باشند. کوچکتر شدن سازمانها و مشاغل و پیچیده تر شدن رفتار مدیران دو عامل است که بایکدیگر تناسبی مستقیم را بر قرار می نمایند. به عبارت ساده تر، رفتار مدیران در سازمانهای بزرگ، همانطور که در بالا اشاره شد به صورت قراردادی و سنتی قابل تبیین می باشد ولی رفتار و اقدامات آنان در سازمانهای کوچک ترکیبی از رفتارهای مدیران راهبردی، میانی، و عملیاتی است. فشردگی و غلظت این ترکیب با بزرگی سازمانها یک تناسب معکوس را برقرار می نماید و مقدار عناصر این ترکیب نیز متاثر از مجموعه عوامل برون سازمانی، درون سازمانی، و ویژگی های فردی مدیر است که همگی در نوع رفتار، عملکرد،و تصمیم گیری های وی ، مشهود می گردد.مدیران بنگاههای اقتصادی کوچک، گاهی به تنهائی مسئولیت هر سه سطح از مدیریت را عهده دار می باشند و این موضوع موجب کاهش کیفیت مدیریت سازمان و کوتاهی عمر مفید مدیر می گردد. این کاهش کیفیت در حوزه هائی که مدیران ارشد سازمانها و مشاغل کوچک به دلایل مختلف (شناختی، کمبود منابع، و ...) ار آن غفلت می ورزند، بیشتر نمایان می گردد. به طور مثال اگر مدیر ارشد یک بنگاه اقتصادی از امکانات عملیاتی و فنی بیشتری برخوردار باشد ، طبعا" در راهبرد مجموعه نیاز به معاونت و مشاورت داشته زیرا که از پاسخگوئی به سئوالات استراتژیک نظیر چگونگی بقاء و توسعه سازمان خود ممکن است باز بماند (یکی از دلایل کوتاهی عمر اکثر مشاغل کوچک). یا بر عکس ، اگر مدیر نامبرده در حوزه راهبردی صنعت خود دارای تمکن باشد، بایستی برای حوزه های عملیاتی و میانی سازمان نیز تمهیداتی را بیاندیشد. این موضوع و پیچیدگی ترکیب آن می تواند مبنای منطقی رفتار و تصمیم گیری مدیران سازمان ها قرار گیرد.به واقع تامین کاستی های یک مجموعه اقتصادی در حوزه منابع انسانی و سطوح مدیریت را می توان از مبرم ترین نیازهای سازمانی به حساب آورد. شیوه این تامین نیاز خود مقوله قابل توجهی است که از حوصله این نوشتار خارج است. اما برونسپاری(Outsourcing) را می توان به عنوان گزینه ای قابل تامل مدنظر قرار داد.بدیهی است که برونسپاری درسطح وظائف عملیاتی برای کلیه دست اندر کاران فعالیت های اقتصادی و کسب و کارها قابل هضم و توجیه است. اما آیا می توان تصور نمود که اینگونه فعالیتها در سطوح بالای سازمانها (مدیریت راهبردی ) نیز روزی برونسپاری گردد و پیمانکارانی برای این منظور به کار گمارده شوند!؟ البته شرکتهای بزرگ غالبا" مدیران ارشد (مدیر عامل و رئیس یا حتی اعضاء هیئت مدیره ) را از بیرون (افرادی به غیر از شرکاء و صاحبان سهام) استخدام می نمایند که تا اندازه ای پاسخ به سئوال فوق را آسان می کند. با اینحال صاحبان مشاغل کوچک علیرغم نیازی که در بالا توضیح داده شد، حتی به استخدام مشاور در این حوزه ها نیز کمتر می اندیشند. این موضوع تا اندازه ای ناشی از ماهیت و ساختار سازمانهای کوچک است، توضیح اینکه یکی از شاخص های اندازه گیری مشاغل ، تعداد کارکنان است ولی اداره بنگاه اقتصادی توسط خود مالک آن نیز، از دیگر سنجه های تشخیص مشاغل کوچک می باشد. به بیانی دیگر صاحبان و شرکاء سازمانهای کوچک علیرغم هیچگونه ممنوعیت قانونی برای برونسپاری وظائف سطوح بالای سازمان خود، اصولا" خود (با آنچه در توان دارند)مدیریت مجموعه را عهده دار می گردند. شاید این بدانعلت است که مشاغل کوچک حسب شرایط خود به سرمایه گذاری زودبازده و کوتاه مدت (عملیاتی)، می اندیشند تا اقدامات راهبردی و استراتزیک، که البته این رفتار چیزی از اهمیت جبران کاستی های اشاره شده را کاهش نمی دهد.البته شرایط متحول و بی ثبات محیطی و منابع محدود (علمی و مالی ) اینگونه سازمانهای کوچک، در نحوه تصمیم گیری ورفتار آنان بی اثر نیست. با اینحال هیچیک از این موارد نمی تواند حساسیت و اهمیت تفکر استراتژیک و راهبردی در یک بنگاه اقتصادی (حتی کوچک) که بیشتر در حوزه منابع انسانی و مقدمتا" در سطوح مدیریت اشاعه و گسترش پیدا می کند را تحت الشعاع قرار دهد.عدم تشخیص اولویت ها برای سرمایه گذاری یا هزینه کردن، نتایجی جز هدر دادن منابع (انسانی و مالی) در پی نخواهد داشت که سازمانهای فاقد ابزارهای اندازه گیری، حتی از نتیجه این موضوع نیز بی اطلاع و غافل خواهند ماند.
مدیریتاستراتژیکمنابعانسانی،تلاشمیکندباجذبوبهکارگیریمنابعانسانیمتخصصدرسازمان،بهسازی،ایجادانگیزشودرنهایتنگهداریآنها،سازمانراازمزیترقابتیبرخوردارسازد. درتمامیاینمراحلاطلاعاتبهعنوانعاملحمایتکنندهایاستکهمدیرانمنابعانسانیرادرتصمیمگیریهایاریکرده،باعثکاهشمیزانخطرپذیریدرتصمیمهامیشود. یکیازوظایفمهمسیستمهایاطلاعاتمدیریتایناستکهاطلاعاتراتصفیهوتلخیصکرده،متناسبباموقعیتمدیران،آنرادراختیارمدیرانقراردهد؛بهگونهایکهمدیرانازاضافهباراطلاعاترهایییافتهومناسب‌تریناطلاعاتبرایاتخاذتصمیمهایشاندراختیارآنهاقرارگیرد.
مفهوماساسیمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیبراینفرضیهاستواراستکهاستراتژیمنابعانسانیموجبارتقایاستراتژیشرکتمیشود . ازطرفیازآننیزتأثیرمیپذیرد. اعتباراینمفهومبهاندازةاینباوربستگیداردکهکارکنانپایةموفقیتشرکتدرکسبمزیترقابتیوخلقارزشافزودهاندوبایدباآنهامثلیکمنبعاستراتژیکبسیارمهمبرخوردکرد . اگرچنینفرضیاتیرابپذیریم،درنتیجهروانیواعتبارمفهوممدیریتاستراتژیکمنابعانسانیبهمیزاناعمالآندرسازمانونتایجحاصلهوابستهخواهدشد . اینمطلببهمعنایتوجهبهفرآیندمدیریتاستراتژیکمنابعانسانیوروشهایطراحیاستراتژیووجوهخاصاستراتژیمنابعانسانیمیباشد.
درعصرحاضرمدیریتمنابعانسانی‌را‌نمی‌توان‌بـخشیدانـستکهتنهاوظایفمشخصومحدودیبرایکارکنانبهعهدهدارد.امروزهمنشأاصلی‌مزیت‌رقابتی‌سازمان‌ها،برخورداریازنـیرویانـسانیکارآمدوتواناومشارکتیاستوفاصلهمیانجوامع،ازحیث‌پرسنل‌توانمنداست‌نهدارایـیمـالی.بنابراین،داناییوکیفیتنیروهاینسانیبهعنوانمهمترین،باارزش‌ترینوگـرانمایه‌ترینسـرمایه‌ومـنبع‌یکسازمان،نقشعمده‌ایرادرکسبمزیترقابتیپایـداربـرای‌سازمانودرنتیجهتوسعه‌پایدار‌جامعهدارند.درشرایطمتحولورقابتی،مدیریتمنابعانسانی،نیازمندداشتننگرشراهـبردیوفـراگیر‌است‌تا‌بتواندبرایسـازمان،مزیترقـابتیوارزش‌افزودهایـجادکـند.مدیریتراهـبردیمنابعانسانیباتوجهبهنـیازهای‌مـطرح‌شده،رسالت‌خویش‌رادرجهتکسبموفقیتبرایشرکتقراردادهاست(قاسمی،1382).
پسمدیرانبایستی‌آگاه‌باشند‌کـهدرمـدیریتوتوسعهراهبردیمنابعانسانیخودمـواردزیررادرنظربگیرند:
1.تعیینمقاصد‌تـوسعه‌مـنابع‌انسانی؛
2.ارزیابیقوت‌هاوضعف‌هایمهارتیدرسازمان؛
3.تخصیصوشناساییمـحیطخـارجیاز‌نظر‌تهدیدهاوفرصت‌هایمؤثربرعملکردکارکنان؛
4.مقایسهقوت‌هاوضعف‌هاباتهدیدهاوفرصت‌هایآتی؛
5.انتخابراهبرد‌سـازمانی‌مـناسببرایتوسعهمنابعانسانیبـهگـونه‌ایکـهبتواندافرادوسـازمان‌رابـرای‌آیندهآمادهسازد؛
6.اجرایراهبردبـرگزیدهبـاتوجه‌به‌موارد‌زیر:
الف-بهبودسازمانی،ب-آموزشوپرورشکارکنان،ج-آموزششغلیکارکنان.
7.ارزیابیتوسعه‌منابعانسانی
منابع
آرمسترانگ،مایکل(1381)،مدیریت استراتژیک منابع انسانی،ترجمه:سید محمد اعرابی و داوود ایزدی.
-قاسمی،محمد(1382)،مدیریت استراتژیک منابع انسانی مفاهیم و فـرایندها،توسعه مـدیریت،شماره 15،مرداد 2831،صـص 92-62.
-میرسپاسی،امیر(1381)،مدیریت اسـتراتژیک مـنابع انـسانی و روابـط کـار،تهران،انتشارات میر
( پیرز، جان ای و رابینسون، ریچارد بی؛ مدیریت راهبردی (برنامهریزی، اجرا و کنترل)، سیدمحمود حسینی، تهران، سمت، 1387، چاپ سوم، ص5-4.)
(ادواردزوهمکاران1379، "تحقیقپیمایشی: راهنمایعمل)
-به نقل از مقاله حبیبی،روزبه(1389).مدیریت راهبردی منابع انسانی،استراتژی سازمان های پیشرو
-آرمسترانگ،مایکل(1384).مدیریت استراتژیک منابع انسانی:راهنمای عمل،ترجمه سید محمد اعرابی . داود ایزدی-تهران:دفتر پژوهش های نشر فرهنگی
1-Jakson susan E schuler Randall s,"Understanding Human Resourse management (SHRM) Issue in an Organization Context",Library Review,Vol.54,No.3,2005.
2-Paauwe Jaap & Boselie Paul, "Challenging (Strategic) Human Resource ManagementTheory: Integration of Resource-Basedapproaches and new institutionalism", Erasmus Research Institute of Management(ERIM), Rotterdam School of Management,ERS-2002- 40-ORG (29 pages).
3- Allen R.Mathew & Wright Patrick M,, " Strategic Management and HRM", Working Paper series, CornellUniversity, 2006.
4- Schuler Randall S & Jackson Susan E, "A Quarter-Century Review of HumanResource Management in the U.S: TheGrowth in Importance of theInternational Perspective", managementrevue, Vol. 16, Issue. 1, 2005.
4-Randall S. Schuler & Susan E. Jackson, "Strategic Human ResourceManagement", First Edition, (BlackwellPublishing Ltd, United Kingdom, 1999).
5-Wright Patrick M & McMahan Gary C,"Theoretical Perspectives for StrategicHuman Resource Management", Journalof Management, Vol. 18, No. 2, June(1992).
6-De Cieri Helen L & Dowling Peter J, "TheTortuous Evoulution of Strategic HumanResource Management in MultinationalEnterprises", Department of ManagementWorking Paper in Human ResourceManagement & Industrial Relation, Number 5,August 1998.
7-Mazen,Sherif A and Kayaly,Dina I EL,"Conceptual Design for a Strategic Human Resources Quality Management System”.2004..
Hendry, C., & Pettigrew, A. (1990). 'Human Resource Management: An Agenda forthe 1990s'. International Journal of Human Resource Management , 1 (1), 1-16.
Truss, C., & Gratton, L. (1994). Strategic human resource management: Aconceptual approach. International Journal of Human Resource Management , 5(3), 663-686.
Brockbank, W. (1999). If HR were really strategically proactive: present and future directions in HR’s contribution to competitive advantage. Human Resource Management , 38 (4), 337-352.
Bratton, J., & Gold, J. (2007). Human Resource Management:Theory and Practice (Fourth ed.). Palgrave Macmillan.
Lundy, O. (1994). From personnel management to strategic human resourcemanagement. International Journal of Human Resource Management , 5 (3),687-720.
Gratton, L., Hope-Hailey, V., Stiles, P., & Truss. (1999). Linking individual performance to business strategy: The people process model. Human Resource Managemet , 38 (1), 17-31.
-
